您好,欢迎来到好朋友! 登录 / 免费注册

当前位置

首页 > 入驻天猫网店 >

详情

【天猫入驻】12000字解读安踏:DTC中邦化的“热血战纪”——好朋友网
发布于:2022-08-18 19:30:01

【天猫入驻】安踏12000字解读:DTC《血战》中国3354好朋友网010-35万

答案是:“美国男生基本都是在木质和塑料地板上玩。而中国男生,由于场地有限,大多在水泥地上玩耍。因此,前者所穿篮球鞋的弹性是一个重要的评价指标;后者的鞋子更关心如何不伤脚。”[1]

因此,安踏将其核心产品跑鞋定位为“混凝土地板的杀手”。那是在“产品主权时代”,安踏集团掌门人丁世忠洞察了当时年轻一代的消费。

随着我国进入“大国经济时代”,安踏的讨论中已经很少提到“水泥地”标签,更多的是“国产新品牌”的第一印象。在品牌形象不断提升的背景下,丁世忠通过3354将品牌用户定位从“买得起”升级为“想买”。这是他对消费主权时代新一代年轻人消费习惯的敏锐洞察。

为了顺应消费者主权时代,安踏集团于2020年8月宣布DTC转型战略。在这一年半的时间里,安踏DTC转型也已经初战告捷。

根据其刚刚发布的2021年财报,安踏结束了国产运动服耐克阿迪达斯的“双超”格局,2021年营收达到493.3亿元,直逼耐克。至于业绩较好的原因,安踏在财报中也表示,DTC的改造效果是业绩提振的原因之一。[2]

外人看热闹,专业人士看门道。在安踏DTC转型战略如火如荼的情况下,我们不禁产生以下疑问:

作为国内最大的体育用品集团,安踏DTC转型的核心思路和方法当然可以为其他传统品牌提供蓝本参考。然而,经过一个月的潜心研究、数据分析、专家访谈等交叉验证,成长黑盒发现,市场上大部分人对安踏的DTC模式有很深的误解。我们将在下面的文章中详细解释细节。这里,让我们首先提炼一些关于安踏DTC改造的观察结果如下:

接下来我们将从安踏“为什么需要DTC改造”、“如何高效实施DTC策略”、“DTC改造的真实效果”三个维度展开讨论,希望能够帮助您加深对DTC模式的理解和思考。

从安踏老板丁世忠带着600双鞋北漂,到现在成为运动服装领域的世界前三,安踏在运动服装领域一骑绝尘。

现在安踏已经“30岁”了。纵观其30年的发展历程,似乎是一路走过艰难。事实上,它在高速增长的背后经历了许多内部和外部危机。安踏应对每一次潜在危机的首要原则是“困了就改,天猫进来就改”。

好在每次变革的关键节点,安踏都踩准了节奏,完成了多次转型。当处理危机成为一种习惯,随着实践经验的积累,安踏逐渐成为一家真正的战略驱动型公司。

回过头来看,安踏在2020年8月重金祭出的DTC转型战略,似乎是高速发展期的一个举措。但如果从安踏主品牌的整体发展来看,DTC战略转型是其“内外兼修”的必然选择。

熟悉服装行业的朋友应该知道,受2008年北京奥运会的启发,运动品牌纷纷囤货,积极扩张,最终导致行业过度扩张,库存积累过剩。2010 -2011年,整个服装行业经历了“物极必反”的极点。

其实2010-2011年服装行业的危机就是典型的假极限点,传统批发模式的极点,也是运动服装行业修复假极限点的一波浪潮。[3]

安踏的战略远见,体现在对当时行业大趋势的判断上。他们有一个洞察,行业内的高库存压力并不意味着真正一极的到来。反其道而行之,率先创新自己的商业模式。——品牌从批发模式转变为零售导向。当时,安踏的“急救措施”是通过削减订单、谨慎扩张门店和使用工厂st来处理库存

虽然危机已经被零售模式成功克服,但库存压力并没有被简单的打折清仓所治愈,即使零售体系并不完善。近十年来,库存压力余温依然存在,库存周转天数逐渐增加。加上疫情影响,大部分线下门店“停摆”,库存危机再次袭来。

从上图可以看出,安踏的库存周转天数低于同行,但其库存天数从2011年开始就在逐渐增加。成长黑箱了解到,安踏2019年的库存销售比已经上升到6.5,相当于各种渠道半年的库存。从行业来看,这个指标已经到了行业的警戒线。但需要说明的是,安踏的库存周转天数在2020年达到峰值,受经销商转直销时库存回暖和疫情的双重因素影响。

安踏通过打折促销来度过危机,既伤害了品牌力,也没有解决本质问题。利用DTC模式,可以有效控制渠道和消费者需求,根据消费者需求调整库存,解决现实问题。

从前面的客观环境出发,分析了安踏面临的潜在危机。下面,我们就来分析一下安踏自身的经营问题。

纵观安踏的发展史,在过去的几十年里,渠道优势成就了安踏的快速扩张。但渠道拓展的下沉空间有限,依靠经销商快速扩张门店,“以规模取胜”在近几年明显失效。对于安踏来说,有点“成败在萧何”的意思。成长黑箱研究发现,安踏在“非DTC时代”自身运营模式面临以下三大痛点:

安踏靠贴牌加工产地,几乎整个“锦江系”品牌前期在产品设计上主要以模仿为主。在物质匮乏,追求性价比的时代,这种做法无疑没什么大问题。但对于如今追求“性价比”的年轻消费者来说,他们需要更多炫酷的设计和产品故事,需要更多与品牌的互动。

根据增长黑箱,安踏90%的SKU基本都是重复的,尤其是2020年之前,一至九线城市的商品分布基本没有差别。但不同城市有不同的客户需求,低线城市和高线城市的商品布局亟待差异化。

从门店经营来看,安踏门店增速从2009年开始呈现明显放缓趋势;其门店数量也在2019年达到顶峰后开始减少。2020年,中国安踏品牌门店总数(含安踏儿童)较2019年峰值10516家减少594家,至9922家。[5]

从经营效率来看,近万家门店中有30%左右的门店效率低于10万/月,说明其门店经营潜力不足。

综上所述,经销商大规模开店,不断压库存以获得规模优势的惯性思维,已经无法驱动安踏现阶段增长的飞轮。安踏想实现内生增长。当渠道渗透率饱和时,增加用户数量已经不能成为核心增长动力。安踏只有打造品牌力,精细化运营,才能实现从量变到质变的突破。

当然,对于安踏这种战略驱动的公司来说,他们并不是没有意识到这种潜在的危机。安踏在2018年提出的“价值零售”主张,就是寻求自我救赎的信号,这也是安踏DTC的前身。可惜安踏当时提出的价值零售主要集中在零售终端。虽然前期取得了一些成绩,但是经销商只敢订便宜大众,门店无法进行差异化等渠道问题依然存在。

对于安踏来说,如果长期熵增,不仅会导致财务指标下降,更重要的是安踏的品牌力会遭受长期的库存清理。因此,安踏不得不面对一场艰难的转型之战。

在安踏陷入困境之时,当时的斐乐已经通过三年的经销商转直营改革,成功成为安踏集团的第二条增长曲线,其直营模式为安踏提供了方向指引;另外NIKE和lululemon的DTC模型都是很有效的,受内外因素的影响。一向喜欢“高标杆”的安踏DTC转型战略呼之欲出,成为其突破成长瓶颈的战略最优解。

现在DTC转型已经成为安踏治疗内外病的良药,那么安踏DTC药方是什么样子的呢?

对此,安踏官方并未给出明确定义。但其财报对DTC的营收构成,通过增加黑箱验证后,仅指线下经销商转做直销时贡献的营收。因此,安踏的DTC模式可以从狭义的角度理解如下:

通过渠道变革,取消品牌端和用户端之间的分销层级,包括经销商、加盟商、代理商,从而提高用户体验和运营效率,最终帮助品牌直接面对消费者。

但黑箱的成长结合众多DTC品牌的研究洞察和与业内同行的交流,我们认为虽然线下分销体系是DTC的核心,但各大线上电商平台和品牌私有化领域贡献的GMV是DTC模式不可或缺的一部分,单纯从财报维度很难全面概括一个品牌DTC模式的全貌。

事实上,安踏一直在强调数字渠道业务的重要性,越来越多的企业开始意识到全球化运营的重要性。所以,成长黑盒对安踏的DTC模式架构做了一个全球性的总结。

据说《孙子兵法》是丁世忠办公室书柜里的一本书。所以我们借鉴军事战术的概念,将安踏DTC模式分为“谋篇”和“斗篇”。

顾名思义,计划就是整体的运营计划和蓝图。我们套用了孙子“五事七计”的概念,简化为“三事一计”;战记指的是实战中作战的战术。我们把安踏的战斗步骤分为“四步制胜法”。

步骤DTC“三事一计”=前端“三个DTC业务模块”,后端“一个数字化项目”

具体来说,前端主要从零售端工作,其DTC的三大业务模块根据业务领域分为“直营店”、“平台电商”、“私域电商”。安踏DTC就是围绕这“三件事”来收罗经销商,加快直接电商和打造官方私域资产的布局,从而品牌化DTC的DNA。

但是仅仅在前端换频道是远远不够的,所以安踏也通过增加数字化建设来加速DTC改造。用安踏集团的数字化手段和工具赋能前端零售渠道,帮助其降本增效,提升运营效率,实现后端精细化运营。

安踏集团的数字化蓝图包括“人”、“货”、“市场”、“数字化平台”等“四大工程”。作为集团数字化建设的战略方针,四大项目分别为集团旗下各大品牌的数字化赋能。目前,安踏和斐乐是全力辅助的两大核心品牌。本文以安踏的主品牌为重点,所以只关注安踏品牌的数字化项目。目前安踏数码项目的重点工程是官网升级,是“三事一计”的“一计”。在“一个计划”下,安踏官网重塑项目围绕组织层面、商品层面、运营层面、技术层面四个维度进行了数字化实施。

在安踏DTC架构“三事一计”的画布清晰之后,接下来我们将重点关注安踏DTC转型的“战篇”,即快速落地DTC策略的执行层面。

在安踏DTC转型蓝图中,经销商将自营店转换为安踏品牌直营店是重中之重的工程。

我们都知道分销网络被喻为“品牌的毛细血管”。据成长黑箱了解,在安踏2020年8月转型之前,其自营门店仅占0.05%(分布在晋江总部旗舰店),其余99.5%“毛细血管”由经销商体系交织而成。在……里

那么安踏为什么要放弃原有的领先优势,“斩断经脉”呢?实施DTC的基础和底层逻辑是什么?另外,安踏重组经销商的方法和外界理解的直接砍掉经销商转直销有什么本质区别?

外界对安踏DTC转型的了解,天猫入驻大多是直接砍掉经销商,自己设立直营店。其实我只看到了安踏DTC的“脸”。

安踏的“里子”是,从2012年开始,安踏CEO丁世忠通过入股(也称“合资”)加强了对旗下分公司的控制。安踏经销商与石鼎家族有直接或间接的控股关系。在2019年泗水做空报告中,其挖掘出的经销商关系就是石鼎家族控股的证明。[6]

据多位专家介绍,安踏共有32家一级经销商,其中约15家为合资分公司(目前已有11家转为直销),17家为普通经销商,控股关系较弱,合作正常。也可以理解为,安踏的经销商不一定都是分公司,但分公司一定是经销商。

因此,安踏与经销商之间有着明显的“大手牵小手”的依附关系,他们之间存在着“人情纽带”和利益交换的地方性特征,这是其DTC转型得以快速进行的底层基础。

在DTC转型战略的实施中,安踏的底层逻辑是先用现金收购关联公司的股权、存货等资产,其账目正式纳入安踏集团财报。据了解,安踏从第一批经销商到第三批经销商,整个过程花费了近30亿元。

关联公司股权收回后,关联公司完全由总部管理,不再依靠丁世忠的个人关系。原关联公司的核心高管已经成为职业化、独立的职业经理人,不再持有股权。以前的分公司老板不再参与公司管理,股权大幅减少,盈利主要靠公司分红。

事实上,无论是普通还是分店,安踏的一级经销商分为专营店和自营店两种。安踏转型DTC的核心是将原附属分公司的自营店改为安踏集团的直营。同时,安踏还会拿出总预算的10%去收购一些优秀的加盟商,转化为直销。这部分直营店贡献的收入才是真正的DTC收入。

需要注意的是,编制时已与安踏保持正常业务合作的普通经销商不受DTC改造影响。

安踏注册成立前后,从门店数量来看,截至目前,安踏约有6600家门店,其中2100家门店注册成立并转为纯直销,1500家原分公司加盟商注册成立。目前还有3000家总经销商门店没有并入,未来计划继续并入900家。

从DTC营收构成来看,安踏集团营收的统计口径在向直销转型后发生了变化:直营店按照零售流量计算,而所有加盟店仍然按照批发价的50%计算营收。无论是总经销商下属的加盟分店还是加盟店,都计入批发业务收入(即使加盟商在网上销售商品,也仍然算作批发业务,电商业务只统计安踏集团直营的网店,与所有经销商无关。)

从整体来看,天猫成立前后,一级经销商仍然分为加盟店和自营店。根据上图,在并入之前,安踏加盟店和总经销商的流水比例是6: 4,门店比例也差不多(5.5: 4.5)。

DTC转入直营后,安踏只考虑线下业务数据,口径是零售额,不是财报收入。具体来说,注册分公司的业务,包括加盟店和自营店的流水,占安踏商品总量的50%;分店下面的自营店占流水的40%以上。也就是说,安踏的真正普

“走到底”,顾名思义就是淘汰30%的低效门店。2019年,安踏对低效门店的定义是月单位良品率连续6个月低于7万,现在其定义已经提升到10万/月门店效率。预计建设期为三年。

计划对10% ~ 12%的单位面积产量在50万/月及以上的总店进行改扩建升级。目前安踏已开设冠军店,预计安踏大店将从10代升级到11代。

安泰将直接管理中间60%左右的门店。但大部分门店运营和销售人员延续原有团队,但总部会进行品牌培训和规范管理。未来,安踏将从中挑选一批作为改造升级的总店。

在门店运营上,安踏通过商品规划和渠道规划,实现渠道和产品的统一。安踏转型DTC之前,全国托盘几乎是“一盘棋”,各地区门店商品同质化严重。DTC转型后,安踏品牌现在可以控制60%的订单管理,分销和直营渠道的商品规划也开始注重差异化。

比如安踏总店开始加速布局,进军高端商圈,成为锐货/新货的主阵地;中间的直营店,除了卖常规款,还会进行差异化的货架展示和布局,尽量做到“千店千面”。

安踏现在致力于推进全球化运营下的渠道整合,计划重新规划其官方矩阵,打造官方APP,重塑官网,我们将在后面的“私域”部分重点介绍。

经过两年的运营,安踏的线下门店取得了阶段性进展,最大的核心变化主要体现在以下两个维度:

首先,核心是财务指标,也就是净利润率的提升。安踏经销商净利润率由原来的12%提高到14.6% ~ 16%,增速保持在21.6% ~ 33%区间。

具体来看,DTC改造后,安踏门店平均门店效率已成功突破30万/月的门槛;此外,其折扣率也得到了显著提高,导致其毛利增长了6% ~ 7%;同店同比增速增长10%以上,但距离丁世忠15%的目标还有一定距离。

此外,值得一提的是,内部运营的库存周转率也较之前有了明显提升,库存销售比降至5.4,逐渐接近丁世忠设定的库存销售比小于5的目标,为安踏全渠道释放约20亿现金流。

前面重点介绍了安踏收集线下经销商的过程和取得的阶段性成果。接下来重点讲一下安踏在线DTC的方法论。

如上图所示,安踏在电商的布局上也经历了不同的探索期。具体可参考上图电商。总之,安踏是从原来的线下思维到电商起步,开始转向结合互联网思维传统优势的方式向DTC靠拢。

安踏从2016年前后开始关注电商的规范化运营,逐渐从代理运营中恢复直营。以天猫和Tik Tok为例,分析安踏电子商务直复营销战略的核心发现。

天猫作为传统老牌电商平台,尽管近期增量成本增加,但仍是“稳粮保收益”品牌的主场。随着DTC战略的深入实施,安踏在天猫上的直营也是DTC的黑暗故事。

安踏天猫店一直由经销商网店和官方自营店组成。成长黑盒发现,在过去的五年里,GMV在安踏官方门店的占比一直在增加,从2017年的52%增加到2021年的76%。

此外,天猫电商的额外增量几乎全部由官方自营店创造。2021年,GMV官方自营店较2017年增长250%,而经销商店仅增长20%。

2017-2019年,安踏经销商总数呈下降趋势,或因疫情在2020年大幅增长,但在2021年保持稳定。

从下图可以看出,安踏增加的网店规模

另外,安踏电商的主力,也就是1000W-3000W的规模一直保持稳定,没有明显变化。但是3,000 W以上的大店数量在下降,证明安踏并不想增加头部网店数量,想控制电商的主导权。

我们选择了GMV TOP5的经销商网店与安踏官方店的ASP进行对比,发现安踏官方店的ASP在过去的五年里基本都高于经销商网店10%以上(2021年有例外)。剔除2020年疫情影响(大折扣清仓),经销商整体ASP提升不明显,甚至有所下降;安踏官员已经恢复了上升趋势。

我们推测ASP的不同可能是由于托盘结构的不同。安踏官方店将增加首发和高端产品,整体价格和优惠幅度更高。

综合以上数据,我们可以得出结论,直营电商比例越高,品牌越好,这也是安踏电商DTC的好处之一。

随着社交电商的兴起,Tik Tok电商凭借流量加持的优势,成为众多品牌的第二个曲线年。安踏看到了感兴趣的电子商务补充其数字渠道的能力,现在正在增加Tik Tok。

据专家介绍,安踏在天猫上的客户主要是追求性价比,对价格相对敏感;在Tik Tok,电子商务的客流结构主要是追求“新奇好玩”和“潮流”,因此可以帮助安踏改善其价格带,拓展新用户。

为此,安踏在Tik Tok电商开设了10个蓝V账号,形成了产业化的账号矩阵,力求对Tik Tok潜在用户形成“包围之势”,最大限度地覆盖感兴趣的人群。根据飞瓜的数据,安踏品牌在Tik Tok的电商近一个月的GMV已经达到1.4亿元。

在安踏“单焦点、多品牌、全渠道”战略的指引下,安踏将竞争轨道从单一的零售渠道转变为全球化经营。从渠道构成来看,天猫GMV占比55%,占比很大;其他电商渠道,JD.COM Tik Tok、唯品会各维持9% ~ 10%的区间;拼多多微信/官网GMV分别占5%和2%。

在这一点上,我们已经花了很多时间描述安踏的平台电商布局。接下来重点介绍安踏在DTC蓝图规划下的官方私域大本营建设和实现全链路闭环玩法。

在去年成长黑盒发布的《2021消费品牌私域研究报告》中,我们提出了“DTC是消费者主权时代的发展趋势,做私域是DTC模式落地的重要方式之一”的观点。作为中国运动服饰领域的头部品牌,安踏对私域的定位也符合这一观点。

安踏品牌在2021年年中发布的“24个月‘领赢’”计划中,明确提出“提升私域流量体系,2025年流水占比提升至20%以上;通过数字化转型提高商品效率,未来24个月商品的5个月销售率将提升至75%。”[7]

通过这个计划,可以看出安踏加快DTC改革的迫切性,以及对数字化和私域建设的重视。安踏官方将官方小程序作为全球化运营下“品效合一”的大本营。

在这种模式下,安踏品牌处于“重力模式”的中心,负责引领产品力和品牌形象的提升;围绕品牌中心,在其外围由近及远,分布着三条轨道上的三大主流电商平台,形成“全球银河”;这样一来,用户离品牌越近,吸引力就越强。

目前安踏的官方APP还没有上线,因为还在规划中。这里重点说一下微信私域。目前安踏私域会员规模较小,但净值较高,对品牌的吸引力最强。

目前,在安踏的流量体系下,天猫JD.COM拥有最多的传统电商用户,这是其稳定市场的基础。

成长黑箱了解到,安踏目前70-80%的流量来自天猫和JD.COM。安踏现在希望逐步将5%的高端消费者和有价值的消费群体转化为私域。在这种模式的指引下,安踏的流量体系由远及近变化,品牌价值传递由近及远辐射。

安踏对其官方私域的内部定位是“品牌一流”。目前不再作为单纯的销售渠道,而是专注于品牌力的提升,形成全球闭环,沉淀自身用户资产。

目前,安踏官网已稳步升级发展,取得了一定的产品与效果相结合的成果。从销售额来看,安踏小程序2019年、2020年、2021年营收分别为1,000 W、8,000 W、1.6亿,已经运行盈利模式。

从品牌渗透效果来看,安踏官网小程序注册会员总数达数十万,复购率超过30%;活跃会员(最近12个月有购买)占比超过50%,年增长率在7%左右,保持稳步上升趋势。目前安踏私域用户的LTV大于天猫。

那么,安踏是如何取得上述成绩的呢?接下来我们将重点介绍——安踏品牌在“三物一工程”中的一个数字化项目,来说明其在私域方面的成果。

正如开头介绍的,安踏的数字化是在集团层面进行的,覆盖安踏和斐乐,从人、货、市场、数字化平台四个维度选择优先项目。

成长黑箱了解到,官网升级是安踏目前最优先的项目之一,涵盖了人货场的交叉维度,因此本研究以官网升级项目为重点,分析安踏如何借助数字化进一步加速DTC的进程。

我们认为安踏官网数字化重建项目分为组织力、商品力、运营力、技术力四大模块。因此,下面将从这四个维度,分析安踏如何借助数字化赋能,实现私域产品与效果的融合。

安踏打造私域大本营的重点是打造会员体系。安踏会员体系主要用于赋能已纳入DTC模式的分店。目前,小程序会员是安踏会员体系的一部分。为了更好的积累会员资产,安踏成立了会员运营中心,在全区域运营DTC会员。

成交量方面,天猫、小程序、线下店等渠道会员。减重后总共有3,000 W,三者可以做到全球一致。虽然安踏在Tik Tok拥有400W会员,但目前安踏DTC会员系统和Tik Tok数据系统还不能完全互通。

无论线上还是线下注册,会员都会进入数据中心,建立自己的身份档案。如果一个会员同时在线上和线下渠道购买,官方电商和经销商可以共享该会员,开展营销活动;如果会员来源为线下,虽然官方电商渠道有会员数据,但无法开展有针对性的营销活动,避免抢夺线下门店的生意;相反,如果会员仅来自线上,官方电商渠道可以随时发起营销活动,同时要求线下门店配合,实现线上线下营销活动的联动。

综合来看,安踏会员中心为经销商提供基于小程序的导购赋能功能,不仅没有抢下线下业务,还帮助他们拓展了新的体量。据了解,DTC会员对安踏业务的贡献接近60%,可见会员体系的重要性。

目前,安踏正在通过线上渠道调整优化托盘结构。成长黑箱分析安踏在天猫/京东的产品结构。COM、Tik Tok和微信官方商城,并发现以下明显特征:

之所以会出现这种现象,我们推测是因为安踏拥有大量小程序的尖货/专属资金,尤其是1000元以上的高端专属SKU,带动价格波段偏高。

通过梳理安踏在天猫和小程序上的Top5产品,发现两者的产品结构有很大不同:天猫上的一些热销产品,小程序一般会配送,但后者的折扣价要高于当天;但是小程序上的热销Top5,天猫上并没有找到相关产品,这反映了小程序产品渠道的差异。

成长黑盒对安踏品牌前10名产品在三个渠道的折扣率进行统计,发现天猫折扣最大,而小程序

此外,微信小程序也逐渐成为安踏锐品销售的主阵地。通过对比耐克,我们发现安踏的小程序和耐克的差不多。但是耐克的夏普货是在自建APP里卖的,而且是周卖。安踏则以小程序为主,按月销售夏普商品。

既然微信的私域被安踏赋予了纯效果之上的品牌定位,那么它是如何打通公域和私域实现渠道整合,完成品牌用户资产积累的呢?

总体来看,安踏在微信上的私域可以分为常态化和事件运营两种思路,分别满足维稳期和冲量期的用户资产结算需求。

安踏的私域不是孤立的,而是全域的支撑点,作为用户资产沉淀的大本营。在私域搭建的常态化用户旅程体系,是升级私域体验、沉淀会员的重要工作。

为了分析安踏的私域用户之旅,我们将其拆分为引流、培育、转化三个环节,以此来拆解安踏在微信私域逐渐积累线上线下用户的打法。

在引流手段上,相比一批“线上原生”的新消费品牌,安踏作为线下品牌有着绝对的传统优势。

安踏的主要引流手段是通过线下门店进行引导引流。安踏平均引流成本在5元左右,近50%的会员来自线下门店。这对于想要转型线上渠道整合的传统品牌来说,无疑是一个鼓舞人心的信号。

在培育手段上,安踏运用互联网产品的思维运营小程序用户,基于不同用户特征分层推送信息,利用产品预售、快闪群、用户调研等手段服务用户,全面提升体验。

成长黑箱了解到,安踏在2021年实现了近1.6亿GMV的业绩增长,帮助品牌打开了一定的增量。

具体来说,安踏将会员与导购绑定,计算佣金,从而提升导购的积极性;另一方面,我们不仅追求GMV,还看重活跃会员的数量,将其作为品牌方向的指标。

据成长黑箱统计,安踏在微信上约有1200万-1400万粉丝,有效会员约40万。一年购买两次的会员数量占活跃会员的50%以上,高净值会员的业务贡献占70%以上。“二八效应很明显”。

当然,除了线下门店引流和自然流量转化,安踏广告也占其总流量来源的30%。除了上面提到的正常发挥,安踏还非常擅长事件营销,尤其是奥运营销。冬奥会期间,安踏在腾讯生态中构建了完整的流量闭环。

冬奥会期间,安踏全程开放体育赛事相关公私域流量平台,通过强曝光、高互动的全场景渗透模式,快速稳定激活粉丝行为,实现品牌私域资产的快速沉淀。

为了增加用户互动,安踏首次尝试在视频号中承接内容,打造知识问答活动,实现品牌文化与冬奥会精神在比赛中的心智融合;同时,借助短平快的“快闪式”朋友圈广告,在奥运健儿夺金后的第一时间广泛宣传,实现了安踏强大的品牌曝光;此外,安踏还推出了“摇一摇吧”卡片广告和冬奥专属赞广告,将用户的兴奋转化为现实的互动触觉力。通过摇一摇或者赞屏等有趣的动作,增加了互动频率,增加了长尾流量。

受各种互动广告的叠加影响,安踏的微信指数自2月4日冬奥会开幕以来不断攀升,最高曾突破2亿大关,大大超过日常指数表现。

为了保证官方小程序整体运营的稳定性,安踏对技术进行了升级改造,在上线疫情期间,尝试在48小时内完成全员零售系统的开发,并在10内帮助经销商上线一个自营商城

随着DTC战略的加速实施,安踏还将构建新零售体系,线下采用自动支付系统,线下数据连接小程序。据安踏介绍,集团将加快嫁接线上官方商城和线下智慧门店,做更多线上线下融合的尝试,如:品牌活动同步发布;在线预订,线下交付.但是实现这一切的背后,线上和线下]

基于安踏在私域的布局,我们可以看到,没有什么是一蹴而就的。无论是底层的技术能力,还是商品和用户的运营能力,都需要精耕细作。前期是系统工程,后期是耐力工程。

我们不能把私有领域当成一种免费、无限制的获取手段,而要让它成为一个帮助品牌形成认知购买留存复购认同的价值闭环。

纵观全文,如果与全球头部品牌NIKE、lululemon对比,我们发现安踏DTC模式可以从以下几个维度进行对比和总结:

相反,NIKE和lululemon的直营店都是从0-1开始设立,依靠品牌力设立大型直营店,创造新的体量。经销商方面,直接砍掉一部分经销商。当然,为了顺应DTC潮流,耐克也鼓励Taub等大经销商为无法直接砍掉的经销商设立直营店。

安踏由于起步较晚,在产品创新方面取得了长足的进步。但是,目前产品设计还不能和消费者共创。安踏品牌的知名度主要依靠体育营销,但其品牌仍缺乏产品故事,产品力与耐克、阿迪达斯仍有一定差距。所以,在DTC改革的起点上,安踏选择了“扬长避短”,渠道先行。

另一方面,NIKE建立了SNKRS、NRC、NTC、Nike APP等一整套数字触点。真正确立了属于品牌的私有化用户资产。

综上所述,安踏作为国内头部运动服饰品牌,其DTC转型的壮举值得众多品牌借鉴。即使渠道先行,对安踏集团现有的商业体系和运营能力也是极大的挑战。可喜的是,安踏DTC目前已经取得了阶段性的胜利,无论是财务指标还是业务健康程度都有了很大的提升。

但某种程度上,安踏DTC的新增业务量主要取决于安踏40%纯DTC业务的经营质量的突破。在安踏从“量”到“质”的转变中,安踏需要警惕“木桶效应”,以达到品牌升级的最终目的,而其产品力的短板决定了品牌的最终“蓄水”。目前安踏可以创新商业模式“DTC”,但很难成为“DTC品牌”。

展望未来,正如强生公司前首席执行官拉尔夫拉森(Ralph Larson)在谈到企业如何面对未来时曾经说过的:“增长的本质是一场赌徒的游戏”。[9]

在这场赌博中,有的人做好了充分的准备,赌上了时代的意义和游戏的价值;有些人生来就有好的捷径,赌的纯粹是运气。对于一向擅长战略驱动、稳健的安踏来说,我们认为属于前者。虽然目前有些不足,但安踏才三十。只要它一直走,未来一切皆有可能。

[4] DTC赋能产品和品牌,安踏进入新阶段,开源证券。2021年9月

[7]安踏品牌发布未来五年战略目标和24个月快速增长制胜计划。领赢,新浪财经自媒体

Growth Black Box是一家专注于数字领域的商业研究机构,为消费零售企业探索最佳实践和数字增长解决方案。作为一个理工科人,我们一直相信数据和技术会为企业的成长注入新的能量。秉承科学家精神,在研究和实验的驱动下,不断寻找数字化与企业成长的完美契合,解决企业成长问题。

< 上一篇:暂无上一篇 下一篇: 暂无下一篇  >
置顶资讯
 免费咨询热线

新手入门
出售流程 购买流程 如何充值 如何提现 担保交易
关于我们
公司介绍 联系我们 发展历程 合同法律效应
常见问题
帮助中心 建议中心 在线回答 收费标准 安全保障
友情链接
网店交易平台转让淘宝店铺网店转让平台网店转让交易平台网店买卖平台
  • 关注我们
  • Copyright © 2022 版权所有:好朋友网 备案号:[闽ICP备2021007598号]

    历史浏览

    我的收藏
    帮助中心
    返回顶部
    ×

    9:00-21:00

    买天猫店 联系他
    买淘宝店 联系他
    买其他店 联系他
    买天猫店 联系他
    买淘宝店 联系他
    买其他店 联系他
    好朋友在线客服